Die Dämlichkeit SMARTER Innovationsziele

Posted by on Jun 14, 2019 in Allgemein | No Comments

Jeder im #CuriosityCouncil ist nicht nur generell #alwayscurious, sondern aktuell auch extremely excited! Es geht in die nächste Runde. Nachdem wir im vorletzten Jahr mit #PorscheConsulting (@PorscheConlta), Merck (@Merck_de) und dem #WeizmannInstitute (@WeizmannScience) bereits einen Piloten für ein Neugier-Training erfolgreich gestaltet und gestartet haben, beginnt nun der Pilot zum zugehörigen Online-Training zum Neugiermanagement.

Das soll nicht im luftleeren Raum stattfinden, sondern direkten Bezug zur täglichen Innovationsarbeit der acht beteiligten Teams haben; es soll direkt auf deren Innovationsziele einzahlen. Nun wurden über Zielsetzungen schon so viele Bücher gedruckt, dass jeder gesunde Baum den Lebensmut verliert. Und doch taten sich auch unsere Teams nicht alle gleich leicht damit. Daher ein kurzer Input zur Zielsetzung bei Innovationszielen – inkl. Belegen aus der Forschung.

Welche Wirkung haben Team-Ziele?

Ein Blick in die wissenschaftliche Literatur zeigt, wie ernst die Forschung das Entwickeln von guten Zielsetzungen nimmt. Die Zielsetzungstheorie gehört mit zu den validesten und nützlichsten Forschungsbereichen rund um die Organisationsforschung. Bis zum Beginn des 21. Jahrhunderts wurden fast 30 Studien zusammengefasst, die sich ganz speziell mit der Wirkung von gründlichen Zielsetzungsmassnahmen auf die Leistung von Teams auseinander setzen. Der Effekt ist stark.

Eine der zentralen Erkenntnisse ist heute ein Allgemeinplatz: spezifische und herausfordernde Ziele führen zu höherer Leistung als „Gebt Euer Bestes“ Ziele. Die Gründe für die Leistungsüberlegenheit sind klar: Ziele lenken die Aufmerksamkeit, mobilisieren die Anstrengung, erhöhen die Beharrlichkeit und motivieren zur Strategieentwicklung – im Einzelnen wie im Team.

Auch die Ergebnisse der 30 Jahre nach der Meta-Studie bestätigen: Zieldefinitionen funktionieren. Es zeigt sich dabei trivialerweise, dass es seltenst daran scheitert, dass die Mitarbeiter nicht die notwendigen Fertigkeiten haben. Vielmehr ist ein anderes Problem sichtbar geworden: Innovationsteams bekommen oft keine Innovationsziele, sondern Leistungsziele. Genau das killt die Innovationsfähigkeit der Teams

Darum sind SMART Ziele anti-innovativ

Bei der Zielformulierung kommt nahezu jeder mit den nachfolgenden fünf Schritten um die Ecke: (1) Vorbereitung, (2) Zielformulierung, (3) Planformulierung, (4) Planen für Rückschläge und (5) der Follow-up. Daran ist auch nichts falsch und sehr vieles richtig, wie 2017 Stephanie Anna Lenzen und ihre Kollegen belegten. Was allerdings nicht nur dieses Forscherteam zeigt: Schritt 2 geht oft in die Innovationshose. Warum? Weil es mit SMART Zielen gemacht wird. Die sind wirklich super, wenn die Ambiguität minimal ist oder wenn es um kleinteilige Verbesserungen geht, um kurzfristige, aufgabengetriebene und recht simple Ziele. Wenn es aber um komplexere oder unbekanntere Endzustände geht, ist das mit dem SMART einhergehende Ziel zu inflexible und rigide und somit völlig kontraproduktiv

Warum? Ganz kurz erklärt: Spezifische Ziele setzen im Kopf Aufmerksamkeitsressourcen für die Erreichung dieser Spezifik frei. Sie sorgen für kognitive Verengung, denn sie fokussieren auf das direkte Erreichen eines Zielzustands. Das ist super, wenn es um standardisierte Prozesse geht. Kreatives Arbeiten ist per definitionem das Gegenteil. Es ist divergentes Denken, es soll in die Breite gehen, viele Lösungswege ermöglichen. Die sollen Streuung in den Lösungen erreichen. Realistische Ziele wiederum fordern ein, dass Unrealistisches, im wahrsten Sinne über das Ziel Hinausschießendes, nicht gedacht werden soll – es verhindert ja die Zielerreichung. 2004 zeigten Steve Kerr und Steffen Landauer, dass Ziele, die über die angenommene Erreichbarkeit hinausgehen, Ingenieure dazu bringen, radikal andere Ideen zu entwickeln, anstatt nur kleine Verbesserungen beizusteuern. So! Und nun? Nun kommt die Lösung

Innovationsziele sind nie Leistungsziele, sondern immer Lernziele

Gerhard Sejits und Gary Latham zeigten 2005, dass das Setzen von Lernzielen der beste Weg zu treibenden Innovationszielen ist. Der schlichte Grund dafür ist, dass diese die Aufmerksamkeit auf das Lernen mittels der Entdeckung von neuen Prozessen oder Vorgehensweisen lenkt und dass gerade das den Innovationsgrad der Lösung ausmacht. Fiona Patterson fasste es bereits 2002 so zusammen: „For innovation, ambiguous and challenging learning goals are suggested, to encourage creativity, learning, and exploration which are essential part of innovation“

Wie unterscheiden sich Leistungs- und Lernziele? Gerhard Seijts und Gary Latham sagen: in der Formulierung ihrer Handlungsanweisung. Leistungsziele, wie z.B. „Kostensenkung um 10% im ersten Halbjahr“ fokussieren Aufmerksamkeit auf das Nutzen bereits erworbener Fertigkeiten und bestehenden Wissens. Lernziele, wie z.B. „Finde 10 Wege, um eine besondere Beziehung zwischen unseren Kunden zu entwickeln“ fokussieren auf die Erhöhung von Fertigkeiten und Wissen, auf das Entdecken und Lernen des Neuen

Was bewirken Lernziele?

Klingt nach Innovations-Esoterik? Gut, dass es Empirie gibt. Die steuerten Gerard Seijts and Gary Latham 2005 mit der Business-Simulation „Cellular Industry Business Game (CIBG)“[1] bei. Wie immer in der Psychologie, teilten sie für das Experiment die Teilnehmer in zwei Gruppen ein: hier waren es die „Leistungszielgruppe“ und die „Lernzielgruppe“. Das CIBG hat insgesamt 13 Runden, in denen die Teilnehmer Strategien wählen müssen, um Preisgestaltung, Werbung, Vertrieb, Kosteneinsparungen und Kollaborationen in die Wege zu leiten und zu managen. Im achten Jahr schlägt das Innovationsdilemma zu: Die Deregulation führt zu einer radikalen Veränderung des Umfeldes. In dem Moment sind die zuvor für das Management der TK-Firmen genutzten Strategien nicht mehr hilfreich und neue müssen her. Folglich sind die Teilnehmer dazu gezwungen, selbst neue Strategien zu entwickeln, um das Überlegen ihres Unternehmens zu sichern. Der Lernzielgruppe wird dazu gesagt „Findet und implementiert sechs oder mehr Strategien, um den Marktanteil zu erhöhen“. Die Leistungszielgruppe bekommt die Aufgabe „Erhöht den Marktanteil um 9% im ersten Halbjahr“. Die Ergebnisse:

  1. Die Menschen in der Lernzielgruppe haben die höchste Leistung erbracht. Ihre Marktanteile waren nahezu doppelt so hoch wie die der Leistungszielgruppe.
  2. Die Menschen in der Lernzielgruppe nahmen sich signifikant mehr Zeit, um Informationen zu sammeln, die ihnen halfen, die Aufgabe effektiv zu lösen. Sie nahmen sich auch Zeit, um die aufgabenrelevanten Informationen zu analysieren, die ihnen zur Verfügung standen.
  3. Die Menschen mit dem Lernziel waren davon überzeugt, dass sie die Aufgabe würden lösen können. Das lässt auf eine Steigerung der Selbstwirksamkeit schließen. Sie entsteht aus der Lernzielformulierung in dem Sinne, dass diese zum Entdecken möglicher Strategien führt. Das wiederum stärkt die Empfindung von „Task Mastery“, einer Art Kompetenzempfinden. Ganz im Gegensatz dazu steht das Verhalten der Leistungszielgruppe, die sich in einem verrückten Gerangel um die beste Lösung aufreibt.
  4. Nicht wirklich überraschend ist, dass die Lernzielgruppe in der Folge auch das höhere Commitment hatte. Diese Größe wiederum wird als zentral für die Zielverfolgung angesehen. Höheres Commitment führt zu messbar höherer Leistung – auch in diesem Lernzielkontext.

Mehr als sprachliche Kosmetik

Was also als ein „Mindset“ und eine vermeintliche Frage des Feintunings einer Formulierung daherkommt, ist in der Tat eine zentrale Stellschraube für die Qualität der Lösung. Gerade weil das Lernziel in seiner Formulierung die Aufmerksamkeit weg vom Endresultat lenkt, wirkt es positiv auf dieses.

Im Kern also helfen Lernziele bei der Innovation zu dem Punkt zu gelangen, wo dann das nachgelagerte Leistungsziel greift. Lernziele fokussieren auf die Steigerung von Wissen und Fertigkeiten, Leistungsziele stärken die Motivation, Wissen und Fertigkeiten einzusetzen. Beides hat seinen Platz. Aber bei der Innovation steht an erster Stelle das Lernziel.

Hilfen zur Formulierung von Lernzielen für Innovationen

Charles Prather hat die Herangehensweise 2005 auf die nachfolgenden sieben Punkte verdichtet

Die
Formulierung des Innovationszieles sollte…

  1. …einen unartikulierten oder aufkommenden Kunden- oder Marktbedarf treffen.
  2. …aus Nicht-Konsumenten Konsumenten machen.
  3. die Überzeugungen über bestehende Produkte, Leistungen oder Geschäftsmodelle herausfordern.
  4. …angebunden an das Gesamtgeschäft des Unternehmens sein.
  5. …mindestens einen einflussreichen Sponsor im Unternehmen bekommen.
  6. …einen Weg zeigen, um von den Meilensteinen ebenfalls zu profitieren.
  7. … einen Sense of Urgency erzeugen.

Dem fügen Sie nun noch das Entscheidende hinzu:

8. …als Lernziel formuliert sein.

Und plötzlich haben Sie ein Innovationsziel, dessen Wirksamkeit belegt ist und das mit den neuesten Erkenntnissen der Innovationsforschung einhergeht

Nur für den Fall, dass Sie den Erfolg Ihrer nachgeschärften Innovationsziele auch für sich messen wollen, greifen Sie zur Veröffentlichung von Martin Hoegl und Hans Georg Gemuenden. Falls Ihnen das wichtig ist, sie aber lieber ein Team von Wirtschaftspsychologen dabeihaben wollen: Wir von Braincheck sind nie weit weg

Literatur

Benner, M. J. & Tushman, M. L. (2003). Exploitation, exploration, and process management: The productivity dilemma revisited. Academy of management review, 28(2), 238-256.

Hoegl, M. & Gemuenden, H. G. (2001). Teamwork quality and the success of innovative projects: A theoretical concept and empirical evidence. Organization Science, 12, 435- 449

Hoegl, M. & Parboteeah, K. P (2003). Goal Setting And Team Performance In Innovative Projects: On the Moderating Role of Teamwork Quality. Small Group Research, 34, 3-12.

Kerr, S., & Landauer, S. (2004). Using stretch goals to promote organizational effective- ness and personal growth. Academy of Management Executive, 18(4), 134–39.

Lenzen, A. S., Daniels, R., van Bokhoven, A., van der Wijden, T. & Beurkens, A. (2017). Disentangling self-management goal setting and action planning: A scoping review. PLOS. Published: November 27, 2017 https://doi.org/10.1371/journal.pone.0188822

O’Leary-Kelly, A. M., Martocchio, J. J. & Frink, D. D. (1994). A review of the influence of group goals on group performance. Academy of Management Journal, 73, 1285-1301.

Patterson, F. (2002). Great minds don’t think alike? Person-level predictors of innovation at work. International review of industrial and organizational psychology, 17, 115-144.

Prather, C. W. (2005). The Dumb Thing About Smart Goals for Innovation, Research-Technology Management, 48 (5), 14-15.

Seijts, G.H. and Latham, G.P., (2005). Learning versus performance goals: When should each be used?. The Academy of Management Executive, 19(1), 124-131.


[1] The CIBG is an interactive,
computer-based sim- ulation that is based on the events that occurred in  the U.S. cellular telephone industry.

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