FORSCHUNG
FÜR EIN GELINGENDES
ARBEITSLEBEN
Eigene Studien zu Neugier, Psychological Capital (PsyCap), Anpassungsintelligenz (AQ) und Resultatkraft – fundiert, praxisnah und international vernetzt.
Forschung ist der Kern meiner Arbeit. Ich untersuche, wie psychologische Ressourcen wie Neugier, PsyCap, Anpassungsintelligenz (AQ) und Resultatkraft Menschen und Organisationen zukunftsfähig machen.
Meine Studien entstehen in Kooperation mit internationalen Universitäten – u. a. Universität Basel, George Mason University und Northern Business School – und verbinden wissenschaftliche Exzellenz mit praktischer Anwendbarkeit. Alle Forschungsergebnisse überführe ich in Impulse, Whitepaper und Programme, die direkt in den Arbeitsalltag wirken.
Neugierforschung
DIE KRAFT DER NEUGIER
(2024) In „Die Kraft der Neugier“ beschreibe ich, warum Neugier für mich die vielleicht wichtigste Ressource unserer Zeit ist. Ich habe festgestellt, dass Menschen, die ihre Neugier kultivieren, nicht nur offener durchs Leben gehen, sondern auch schneller lernen, kreativer denken und insgesamt erfolgreicher und gesünder sind. Neugier verstehe ich dabei als „Wissensemotion“ – als ein Gefühl, das mich dazu antreibt, unbekannte Wege zu erkunden, neue Erfahrungen zu sammeln und innovative Lösungen zu finden.
Mir ist besonders wichtig zu zeigen, dass Neugier keine Frage des Alters oder Berufs ist, sondern sich gezielt trainieren und stärken lässt. In zahlreichen Beispielen und gestützt auf aktuelle wissenschaftliche Studien zeige ich, wie diese Haltung gerade in Phasen des Wandels und der Unsicherheit ein entscheidender Motor für Kreativität und Innovation ist. Neugier verschafft mir Widerstandskraft gegen stereotype Denkmuster, fördert meine Lust am Experimentieren und hilft dabei, immer wieder neue Wege für scheinbar festgefahrene Probleme zu entdecken. Aus meiner Sicht steht der größte Feind der Neugier im Alltag: die Suche nach schneller Gewissheit. Wenn ich zu früh nach schnellen Antworten greife, geht Entdeckerfreude verloren – und damit die wichtigste Quelle für Entwicklung, Lernen und echte Innovation. Deshalb mache ich mich stark für eine Kultur des Fragens und Ausprobierens, sowohl im Privatleben als auch in Unternehmen. Ich bin überzeugt: Wer Räume, Rituale und Führung schafft, die Neugier als Ressource systematisch fördert und Unsicherheit als Einladung zum Lernen versteht, schafft damit beste Voraussetzungen für Erfolg und Lebensfreude in einer komplexen Welt. Neugier funktioniert nicht nur als Kopföffner und Lebensverlängerer, sondern auch als Krisenpuffer.
NEUGIERMANAGEMENT
(2015) Wir haben durch unsere Neugiermanagement-Studie mit dem Zukunftsinstitut erkannt, dass Neugier für uns als Unternehmen und als Team ein entscheidender Motor für Innovation und Zukunftsfähigkeit ist. In einer Welt, die sich ständig verändert und immer komplexer wird, können wir uns nicht auf alte Lösungen verlassen – vielmehr müssen wir gemeinsam neugierig bleiben, neue Sichtweisen einnehmen und den Mut haben, immer wieder Fragen zu stellen sowie Routinen zu hinterfragen. Wir profitieren davon, wenn Neugier nicht als zufällige Eigenschaft betrachtet wird, sondern als emotionale Grundhaltung, die wir aktiv fördern und managen. Unsere Studienergebnisse zeigen deutlich: Je stärker wir Neugier leben und systematisch unterstützen, desto erfolgreicher, kreativer und innovativer werden wir. Zentrale Faktoren wie Wahlfreiheit bei der Arbeit, die Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung und gemeinsame, sinnstiftende Ziele machen uns anpassungsfähiger und stärken unsere Innovationskultur.
Wir wissen außerdem, dass unsere Führungskräfte eine besondere Verantwortung tragen, indem sie Neugier vorleben, neugierfördernde Strukturen schaffen und offen für unterschiedliche Perspektiven sind. Wenn wir gemeinsam Räume für Experimente und Querdenken eröffnen, uns gegenseitig ermutigen und das Lernen durch Fehler positiv bewerten, schaffen wir die Grundlage für nachhaltiges Wachstum und echten Wandel in unserer Organisation. Mit effektivem Neugiermanagement eröffnen wir uns neue Chancen und sichern unsere langfristige Wettbewerbsfähigkeit.
NEUGIER
(2016) In meinem ersten Buch „Neugier: So schaffen Sie Lust auf Neues und Veränderung“ (2016) ist mir besonders wichtig zu zeigen, welche Rolle Neugierkiller für unser Denken und Handeln spielen – und wie wir es schaffen, nicht nur unsere eigene Neugier, sondern auch die Neugier der anderen zu entfachen. Ich habe immer wieder beobachtet, wie gefährlich der Drang nach schneller Gewissheit ist: Der sogenannte Need for Closure lässt uns nach einfachen, festen Antworten suchen, statt uns auf das Abenteuer des Nicht-Wissens einzulassen. Sobald wir zu schnell das Gefühl haben, „Bescheid zu wissen“, stirbt ein Teil unserer Entdeckerfreude. Dies führt dazu, dass wir Routinen nicht mehr hinterfragen, neue Perspektiven ausblenden und seltener mutige Fragen stellen.
Mir ist es ein Anliegen, dass wir nicht nur unsere eigenen Neugierblockaden erkennen und abbauen, sondern auch neugierfördernde Räume für unser Umfeld schaffen. Ich plädiere dafür, unser Verhalten im Team, in der Familie oder im Unternehmen bewusst so zu gestalten, dass Zweifel, Unklarheit und Fragen erlaubt sind – denn oft ist es unser eigenes, vorschnelles Antworten, das die Neugier der anderen erstickt. Statt immer gleich mit Lösungen zu reagieren, sollten wir lernen, bessere Fragen zu stellen, Ungewissheit auszuhalten und Begegnungen mit anderen Menschen zum gegenseitigen Entdecken zu nutzen. Neugier wächst am stärksten dort, wo wir einander zuhören, unterschiedliche Sichtweisen zulassen und gemeinsam Freude am Unbekannten behalten.
So möchte ich Mut machen, nicht nur die eigene Neugier zu schützen, sondern sich gezielt auch als „Neugierförderer“ für andere zu verstehen: Wer inspirierende Impulse gibt, explorative Fragen stellt und Neugier als gemeinsame Haltung lebt, setzt Energie für gemeinsames Lernen und Veränderung frei. Das ist gerade in unserer komplexen und digitalen Welt der wirkungsvollste Weg, Veränderungen zuversichtlich und kreativ zu begegnen.
MERCK CURIOSITY REPORT I
(2016) Der erste Curiosity Report von Merck aus dem Jahr 2016 zeigt, dass Neugier weltweit als essenzielle Triebkraft für Innovation und Wandel gilt, insbesondere im Unternehmenskontext. Dennoch lebt nur ein kleiner Teil der Befragten Neugier tatsächlich im Arbeitsalltag aus, da oft andere Qualitäten wie Teamorientierung und Organisiertheit im Vordergrund stehen. Der Report definiert Neugier über vier Dimensionen: Inquisitiveness (Fragen stellen), Kreativität, Offenheit für Neues und die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen. Die kulturübergreifende Studie betont, dass ein neugieriges Arbeitsumfeld maßgeblich zu Innovation, wissenschaftlichem Fortschritt und besseren Geschäftsergebnissen beiträgt.
MERCK CURIOSITY REPORT II
(2018) Der Merck State of Curiosity Report 2018 untersucht, wie Neugier die Innovationsfähigkeit am Arbeitsplatz beeinflusst. Befragt wurden über 3.000 Mitarbeitende in China, Deutschland und den USA, 20 % identifizierten sich selbst als neugierig – diese zeigten höher ausgeprägte Eigenschaften wie Organisationstalent, Teamfähigkeit und Detailorientierung, die für Leistungsfähigkeit entscheidend sind. Über 80 % der Mitarbeitenden gaben an, neugierige Kolleg*innen seien die treibende Kraft hinter der Umsetzung neuer Ideen. Der Report beschreibt auch Unterschiede zwischen Ländern: In China motiviert eine stärkere Betonung von Digitalisierungszielen systematisch Neugier und Innovationsbereitschaft mehr als in den USA oder Deutschland.
MERCK CURIOSITY REPORT III
(2020) Im State of Curiosity Report 2020 untersuchten wir erstmals die Neugierkultur innerhalb des Unternehmens und lieferte damit ein verbessertes Verständnis dessen, wie Neugier Innovation antreibt. Mehr als 9.000 Mitarbeitende aus 23 Ländern beteiligten sich an der Befragung, in der vier Neugierdimensionen – Deprivation Sensitivity, Joyous Exploration, Openness to People’s Ideas und Distress Tolerance – auf einer Skala gemessen wurden. Mit einem Curiosity-Index von 79,9 lagen Merck-Mitarbeitende um 9,6 Punkte über dem Durchschnitt externer Vergleiche. Die Ergebnisse zeigen: Neugier ist in allen Generationen und Regionen bei Merck auf hohem Niveau verankert – unterstützt durch vorhandene Innovationsprogramme wie den Activate Curiosity-Ansatz. Besonders auffallend: Mitarbeitende übernehmen eigene Verantwortung (61 %) und spüren genug Freiraum für Kreativität (45 %). Die Bedeutung von Neugier ist auch als Treiber bei globalen Herausforderungen tief verankert – etwa beim Thema Krebsbekämpfung (87 %) oder Nachhaltigkeit (86 %).
MERCK CURIOSITY MEASURE
(2020) Die Studie von Todd Kashdan, seinem Team und mir entwickelt und validiert die multidimensionale „M-Workplace Curiosity Scale“, die verschiedenen Facetten von Neugier gezielt im beruflichen Kontext misst.bIn internationalen Stichproben aus den USA und Deutschland wurden vier zentrale Dimensionen der arbeitsbezogenen Neugier erfasst. Unsere Studie zeigt, dass diese Formen der Neugier unabhängig von Land, Geschlecht und Alter auftreten und miteinander korrelieren. Ein hohes berufliches Neugierlevel wirkt sich positiv auf Innovationsfähigkeit, Lernbereitschaft und Arbeitszufriedenheit aus. Die „M-Workplace Curiosity Scale“ bietet Unternehmen ein wissenschaftliches Instrument, um Neugier gezielt zu messen und als Schlüssel für Agilität und Innovationskraft im digitalen Wandel strategisch zu fördern.
NEUGIER AM ARBEITSPLATZ
(2024) Unsere Studie untersucht den Einfluss der psychologischen Ressource Neugier sowie von psychologischem Kapital und psychologischer Flexibilität auf die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden. In einer Online-Befragung mit 398 Teilnehmern zeigt sich, dass alle drei Ressourcen bedeutende Prädiktoren für die generelle Bereitschaft zur Veränderung sind. Besonders hervorgehoben wird, dass Neugier den stärksten direkten Einfluss auf die allgemeine Veränderungsbereitschaft hat, während psychologisches Kapital primär die kognitiv und emotional spezifische Bereitschaft zur Anpassung begünstigt. Die Empfehlung: gezielt in Organisationen diese drei Ressourcen zu fördern, um die Akzeptanz und den Erfolg von Change-Prozessen maßgeblich zu steigern und langfristig widerstandsfähige, wandlungsfähige Strukturen zu schaffen.
INTERNATIONALE NEUGIER
(2025) Todd Kashdan, sein Team und ich habe die internationale Studie "Multiple Dimensions of Workplace Curiosity: Evidence of Generalizability in Nine Countries" vorgelegt. Sie zeigt, dass Arbeitsplatz-Neugier ein vielschichtiges Phänomen ist, das über verschiedene Kulturen konsistent messbar und relevant ist. In der Untersuchung wurden vier Dimensionen von Neugier am Arbeitsplatz analysiert: Joyous Exploration, Deprivation Sensitivity, Stress Tolerance und Openness to People’s Ideas. Das Forscherteam nutzte Daten von erwachsenen Beschäftigten in insgesamt 23 Ländern, konzentrierte sich aber für stabile Vergleiche auf neun Länder mit jeweils über 250 Teilnehmenden: Deutschland, USA, China, Frankreich, Indien, Italien, Taiwan, Brasilien und Mexiko. Die Ergebnisse bestätigen, dass der vierdimensionale Ansatz für Arbeitsplatz-Neugier kulturübergreifend anwendbar ist, unabhängig von Alter, Geschlecht und Herkunft. Besonders hervorzuheben ist die methodische Validierung des Messinstruments: Die Studie empfiehlt eine kompaktere Version der Workplace Curiosity Scale, die dennoch zuverlässig Neugiertypen im Arbeitskontext erfasst. Wir betonen, dass Neugier ein zentraler Treiber für Innovation, Wohlbefinden und die Anpassungsfähigkeit in dynamischen Organisationen ist. Gleichzeitig zeigen sie, wie wichtig es ist, Messinstrumente für Neugier regelmäßig auf ihre internationale Gültigkeit zu überprüfen, um Interventionen und Entwicklungsprogramme gezielt und evidenzbasiert gestalten zu können.
350 JAHRE MERCK NEUGIER BUCH
(2018) Die Curious2018 Conference von Merck in Darmstadt war das internationale Flagship-Event zum 350-jährigen Firmenjubiläum, das visionäre Wissenschaftler, Nobelpreisträger, Unternehmer und Start-ups zusammenbrachte. Ziel der Konferenz war es, zukunftsweisende Ansätze aus Wissenschaft, Technologie und Wirtschaft für die großen Herausforderungen der Menschheit zu bündeln und neue Impulse für Forschung und Innovation zu setzen. Im Vorwort zur Veranstaltung hebt Carl Naughton besonders hervor, dass Neugier die treibende Kraft hinter Fortschritt, Kreativität und echter Innovation ist. Er betont, wie Neugier Wissenschaft und Unternehmergeist verbindet, Routinen überwindet und nachhaltige Veränderungsprozesse in Organisationen und Gesellschaften ermöglicht. Naughtons Perspektive macht klar: Die Konferenz ist nicht nur eine Bühne für exzellente Forschung, sondern auch ein Forum für mutige Fragen, interdisziplinären Austausch und den Aufbruch zu einer besseren Zukunft. Die Curious2018 Conference setzte neue Maßstäbe für Vernetzung und Vision – mit hochkarätigen Keynotes, Panels, Innovationspreisen und der Darmstadt Science Declaration, die die Teilnehmer zur aktiven Förderung von Wissenschaft und globalem Fortschritt ermutigte. Dabei steht das Vorwort von Carl Naughton symbolisch für den zentralen Spirit der Konferenz: Wissenschaftlicher Neugier den Raum zu geben, sie gezielt zu fördern und als Schlüssel für Lösungen von morgen zu begreifen.
NEUGIER LEADERSHIP
(2025) In Wirtschaftspsychologie aktuell verdeutlicht Carl Naughton die zentrale Bedeutung von Neugier für erfolgreiche und zeitgemäße Führung. In einer Welt ständigen Wandels und wachsender Komplexität ist Neugier weit mehr als ein „Nice-to-have“: Führungskräfte, die neugierig sind, schaffen ein inspirierendes Arbeitsumfeld, fördern Innovation, Zusammenarbeit und nachhaltigen Unternehmenserfolg.
Naughton stützt sich dabei auf aktuelle wissenschaftliche Studien und eigene Praxisforschung, die zeigen, wie Neugier Routinen durchbricht, Offenheit für Neues erzeugt und den Umgang mit Unsicherheit erleichtert. Er empfiehlt Führungskräften explizit, die Neugier im Team zu kultivieren – zum Beispiel durch offene Fragen, Ermutigung zum Experimentieren und eine konstruktive Fehlerkultur.
Die Artikel und Fachbeiträge betonen darüber hinaus Best Practices, um Neugier zu nutzen: Mut zu ungewöhnlichen Perspektiven, gezielte Förderung von psychologischer Sicherheit und laufende Reflexion sind laut Naughton essenziell, um Innovationskraft entfalten und Transformationen wirksam gestalten zu können.
Zukunftsmutforschung
ZUKUNFTSMUT - TRANSFORMATION
(2025) Das zweite Buch „30 Minuten Zukunftsmut“ von Carl Naughton und Andreas Steinle beschreibt, wie Unternehmen und Einzelpersonen Zukunftsmut als zentrale Ressource für nachhaltigen Erfolg und Veränderungsbereitschaft entwickeln können. Die Autoren fassen Zukunftsmut als moderne, praxisnahe Übersetzung des psychologischen Kapitals (PsyCap) auf, das die Dimensionen Zuversicht, Zutrauen, Robustheit und realistischen Optimismus umfasst. Empirische Studien zeigen, dasss Mitarbeitende mit hohem PsyCap Veränderungen engagiert und flexibel angehen, Rückschläge schneller überwinden und innovative, kreative Wege finden, um Ziele zu erreichen. Zukunftsmut ist nicht angeboren, sondern gezielt trainierbar und wird durch persönliche Erfahrungen, Erfolgserlebnisse, ein positives Mindset und die Unterstützung von Führungskräften gestärkt.
Das Buch erläutert, weshalb Unternehmen oft an Transformation scheitern: Veränderung wird zu häufig delegiert, marginalisiert oder verzögert statt kollektiv angepackt. Beispiele wie das „Kill your Business“-Prinzip oder Praxisberichte aus innovativen Unternehmen machen deutlich, dass nur Unternehmen, die Transformation zur gemeinsamen Aufgabe machen und Mut zum Wandel fördern, wettbewerbsfähig bleiben. Praktische Werkzeuge, wie die Hope-Map, Mastery Experiences oder das gezielte Emotionsmanagement, helfen Teams, in Veränderungsprojekten Klarheit, Motivation und Resilienz zu kultivieren.
Besondere Synergieeffekte entstehen, wenn alle vier Elemente des Zukunftsmutes zusammenwirken und im Unternehmen systematisch gestärkt werden. Die Autoren demonstrieren in anschaulichen Szenarien und mit evidenzbasierten Trainings, dass eine gezielte Steigerung des Zukunftsmuts messbare und profitable Auswirkungen auf Veränderungsfähigkeit und Leistung hat. Das Buch liefert damit einen verständlichen und umsetzbaren Leitfaden für Führungskräfte, Teams und jeden, der Wandel nicht nur meistern, sondern aktiv gestalten will.
ZUKUNFSTMUT - INNOVATION
(2019) Das erste Buch „30 Minuten Zukunftsmut“ von Naughton und Steinle fokussiert besonders darauf, wie Innovation im Unternehmen entsteht und warum psychologischer Zukunftsmut dafür unverzichtbar ist. Zukunftsmut wird hier als Motor für Ideenreichtum, Umsetzungsstärke und den erfolgreichen Brückenschlag zwischen Kreativität und tatsächlicher Innovation verstanden. Die Autoren zeigen: Es genügt nicht, viele kreative Ideen zu entwickeln – entscheidend ist, diese Ideen gegen Widerstände und Routinen im Unternehmen auch praktisch umzusetzen.
Gerade der Transfer von der Idee zur Innovation erfordert eine Kombination aus Zuversicht (Zielklarheit und der Glaube an alternative Wege), Selbstwirksamkeit (das Erleben eigener Kompetenz und das Lernen von Vorbildern), Widerstandskraft (Rückschläge und Zweifel produktiv nutzen) und realistischem Optimismus (eine lösungsorientierte Haltung im Umgang mit Herausforderungen). Studien und Praxisbeispiele im Buch machen deutlich: Nur wer diese vier Elemente gezielt fördert, kann eine Innovationskultur etablieren, in der Menschen Risiken eingehen, Fehler als Lernimpulse nutzen und an außergewöhnlichen Lösungen arbeiten.
Innovation wird dabei als kollektiver Prozess begriffen, der nicht in Silos, durch bloßes Delegieren oder nebenbei entstehen kann. Erfolgsfaktoren sind das bewusste Durchbrechen von Routinen, die systematische Förderung von informellen Begegnungen („Engineering Serendipity“), die Bereitschaft zum radikalen Neudenken („Kill your Business“), kleine Teams mit hoher Eigenverantwortung und gezielte Trainings für psychologischen Zukunftsmut. Die Autoren betonen, dass der messbare wirtschaftliche Nutzen in höherer Innovationskraft, schnellerer Umsetzung und nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit liegt.
Kurzum: Die zweite Fassung des Zukunftsmut-Konzepts zeigt Innovation als Ergebnis gezielter Arbeit an den psychologischen Ressourcen der Mitarbeitenden und als Kulturaufgabe für das gesamte Unternehmen – nicht als Zufallsprodukt oder reines Führungsthema.
PSYCHOLOGISCHES KAPITAL und INNOVATIONSVERHALTEN
(2019) Die Studie „Innovationsverhalten und Psychologisches Kapital“ von Thea Zander-Schellenberg und untersucht, wie das sogenannte PsyCap – also psychologisches Kapital, bestehend aus Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Resilienz und Optimismus – das individuelle Innovationsverhalten beeinflusst.
Im Mittelpunkt steht die These, dass Individuen mit hohem PsyCap nicht nur offener für neue Ideen sind, sondern proaktiver Neues ausprobieren, Herausforderungen besser bewältigen und Rückschläge beim Innovieren resilienter verarbeiten. Die Ergebnisse zeigen, dass alle vier Komponenten des PsyCap – insbesondere Hoffnung und Selbstwirksamkeit – positive Zusammenhänge mit der Neigung zu innovativem Verhalten aufweisen und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Mitarbeitende sich aktiv an Innovationsprozessen beteiligen.
Praktisch bedeutet das: Unternehmen, die gezielt das psychologische Kapital ihrer Mitarbeitenden fördern, stärken damit das Innovationsverhalten und schaffen ein Umfeld, in dem Kreativität und Veränderungsbereitschaft wachsen können – selbst unter wechselhaften oder unsicheren Bedingungen.
ZUKUNFTSMUT und CHANGE
(2025) Dieser Teil unserer Studie untersucht, wie die psychologischen Ressourcen Neugier, Psychologisches Kapital (PsyCap) und Psychologische Flexibilität die kognitive und emotionale Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden beeinflussen. Im Zentrum der Ergebnisse steht PsyCap, bestehend aus Selbstwirksamkeit, Hoffnung, Optimismus und Resilienz, dass sich als stärkster Prädiktor sowohl für die kognitive (Verstehen und Akzeptieren von Veränderungsprozessen) als auch die emotionale (positive Einstellung und Motivation bei Veränderungen) Bereitschaft erweist. Beschäftigte mit ausgeprägtem PsyCap zeigen eine größere Offenheit, Motivation und Anpassungsfähigkeit gegenüber organisationalem Wandel. Die Studie empfiehlt Unternehmen daher, gezielte Programme zur Stärkung von PsyCap zu implementieren, um die Akzeptanz, die Engagementbereitschaft und die Nachhaltigkeit von Change-Prozessen wesentlich zu erhöhen.
ZUKUNFTSMUT UND TECHNOLOGIE
(2025) Die Validierungsstudie zur deutschen Adaptability Scale von Naughton und Wortmann zeigt, dass psychologisches Kapital (PsyCap) – bestehend aus Selbstwirksamkeit, Hoffnung, Optimismus und Resilienz – einen wesentlichen Einfluss auf die technologische Veränderungsbereitschaft von Beschäftigten hat. Die Ergebnisse belegen, dass hohe Werte im PsyCap direkt mit einer erhöhten Bereitschaft verbunden sind, sich auf neue Technologien und digitale Transformationsprozesse einzulassen. Im Vergleich zu anderen Persönlichkeitsmerkmalen liefern PsyCap und die durch die Adaptability Scale gemessene Anpassungsfähigkeit zusammen die beste Erklärung für individuelle Unterschiede bei Offenheit gegenüber technologischen Neuerungen. Die Studie empfiehlt deshalb, gezielt in die Förderung von PsyCap am Arbeitsplatz zu investieren, um die Akzeptanz und erfolgreiche Umsetzung von technologischen Veränderungen nachhaltig zu steigern.
PLAYFUL BUSINESS
(2017) Abstract folgt
Anpassungsfähigkeits-Forschung
AQ - Anpassungsfähigkeit trifft Anpassungsingelligenz
(2022) Ich sehe Anpassungsfähigkeit (Adaptability Quotient, AQ) als die zentrale Zukunftskompetenz, weil sie den Unterschied macht, ob Individuen und Organisationen in einer hochdynamischen, unsicheren Welt erfolgreich bleiben oder scheitern. Unser Zeitalter ist geprägt von komplexen und schnellen Veränderungen – durch technologische Disruption, globale Krisen, neue Arbeits- und Lebenswelten sowie permanente Unvorhersehbarkeit. Ich argumentiere, dass AQ wichtiger ist als klassische Intelligenz (IQ) oder reine emotionale Kompetenzen (EQ): Wer zukunftsfit sein will, muss sich nicht nur Veränderungen passiv anpassen, sondern fortwährend bereit sein, Routinen zu hinterfragen, neue Perspektiven einzunehmen und agil auf unvorhersehbare Ereignisse zu reagieren. Anpassungsfähigkeit ist „trainierbar wie ein Muskel“ und setzt voraus, dass Menschen bewusst Komfortzonen verlassen, mit Diversität und Unsicherheit produktiv umgehen und Fehler als Wachstumschancen begreifen. Mein Buch liefert neben wissenschaftlichen Hintergründen auch neun praxisnahe Impulse, wie der AQ gestärkt werden kann: u. a. durch Perspektivwechsel, Aufbau von Reflexionsroutinen und aktiven Austausch mit Andersdenkenden. Für Unternehmen heißt das: Anpassungsfähige Mitarbeiter sind innovationsfreudiger, stressresistenter und können Veränderungen nicht nur bewältigen, sondern als Chance aktiv mitgestalten – und machen damit selbst Kulturwandel und Transformation möglich.
AQ Leadership
(2023) „AQ Leadership“ habe ich mit Achim Wortmann geschrieben. Es basiert auf unserer Forschung zur Anpassungsfähigkeit (AQ – Adaptability Quotient). Die haben wir übersetzt in eine entscheidende Leadership-Kompetenz in einer Welt zunehmender Unsicherheit und Komplexität. Anstelle von klassischem IQ oder emotionaler Intelligenz steht der AQ für ein Bündel an Fähigkeiten, die es Führungskräften ermöglichen, selbst unter schwierigen Bedingungen flexibel, widerstandsfähig und wirksam zu agieren.
Das Buch zeigt, dass AQ trainierbar ist und in drei Kompetenzclustern liegt: kognitiv (Zuversicht, flexible Optimismus, Kontrollüberzeugungen), affektiv (Emotionsregulation, Umgang mit negativen Gefühlen) und verhaltensbezogen (handlungsfähige Selbststeuerung in Krisensituationen). Durch wissenschaftliche Studien und Praxisbeispiele verdeutlichen die Autoren, wie AQ das Mitarbeiterengagement fördert, psychologische Sicherheit im Team schafft und einen nachhaltigen Leadership-Boost liefert.
Wichtige Tools und konkrete Tipps helfen, den eigenen AQ zu ermitteln und gezielt weiterzuentwickeln. Für moderne Organisationen bedeutet AQ Leadership, den Wandel aktiv zu gestalten, neue Routinen zu etablieren und nachhaltige Zukunftsfitness aufzubauen – als entscheidende Kompetenz für Führung und Zusammenarbeit im 21. Jahrhundert.
AQ Assessment
(2025) Unser Paper validiert die deutsche Version der Adaptability Scale (D-AS). Sie bietet ein robustes Instrument zur Messung individueller Anpassungsfähigkeit. Die Skala bestätigt die theoretische Dreiteilung in kognitive, emotionale und verhaltensbezogene Anpassungsaspekte und zeigt eine sehr hohe interne Konsistenz. Die Ergebnisse belegen starke Zusammenhänge mit Unsicherheitstoleranz, Technologieaffinität und geringem Widerstand gegen Veränderung. Damit liefert die D-AS ein evidenzbasiertes, praxisnahes Tool, um Anpassungsfähigkeit im deutschsprachigen Raum messbar zu machen – mit hoher Relevanz für Change-Management, Leadership-Entwicklung und Personaldiagnostik in einer VUCA-Welt. Vorgestellt auf dem Kongress der Gesellschaft für angewandte Wirtschaftspsychologie.
AQ Theoretisches Modell
(2020) Anpassungsfähigkeit (Adaptability) wird als Schlüsselkompetenz in der dynamischen Arbeitswelt identifiziert – zentral für Leistung, Innovationsfähigkeit und erfolgreiche Veränderung. Wir zeigen, dass bisherige Modelle und Messinstrumente sehr unterschiedliche Dimensionen erfassen – von Stressbewältigung bis zu kognitiver, affektiver und verhaltensbasierter Anpassung. Unklar bleibt, ob Adaptability eher ein stabiles Persönlichkeitsmerkmal (Trait) oder eine veränderbare Fähigkeit (State) ist.
Die Autoren argumentieren, dass Unternehmen ein integriertes, valides und praxisnahes Instrument benötigen, das Adaptability zuverlässig misst und Entwicklungsmaßnahmen ableitet. Gerade im Kontext von Change-Management und Innovation eröffnet dies Potenziale: Mitarbeitende mit hoher Anpassungsfähigkeit können gezielt in kritischen Situationen eingesetzt werden und so Transformationen aktiv unterstützen.
Transtheoretisches Modell & Change
Abstrac folgt
Transtheoretisches Modell Review
(2025) Unser Paper zeigt, dass das Transtheoretische Modell (TTM) auch im organisationalen Wandel wirksam ist. Stadienspezifische Diagnosen und Interventionen, die Prozesse des Wandels, Entscheidungsbalance und Selbstwirksamkeit integrieren, sind deutlich erfolgreicher als generische Change-Ansätze. Zentrale Treiber sind Bewusstseinsbildung und Selbstverpflichtung, während digitale Tools die Skalierung erleichtern. Grenzen bestehen in unscharfen Stadien und fehlender Kontextberücksichtigung, dennoch bietet das TTM ein evidenzbasiertes Framework für adaptives Change-Management. Das Ergebnis ist die MOMENTUM MAP.
AQ HARVARD BUSINESS MANAGER
(2022)
Carl Naughton argumentiert im Harvard Business Manager, dass Anpassungsfähigkeit, auch als Adaptability Quotient (AQ) bezeichnet, zunehmend zur entscheidenden Zukunftskompetenz für Führungskräfte und Teams wird. In dynamischen und unsicheren Zeiten ist die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen und neue Rahmenbedingungen zu reagieren, zentral für den beruflichen wie unternehmerischen Erfolg. Wer es schafft, Ambiguität zu tolerieren und in mehrdeutigen, komplexen Situationen handlungsfähig zu bleiben, bleibt nicht nur produktiv, sondern fördert Kreativität und Innovationsfähigkeit im Unternehmen. Der AQ lässt sich gezielt trainieren und messen – sowohl bei Einzelpersonen als auch im Team – was die Widerstandsfähigkeit, Zielorientierung und die Problemlösungskompetenz stärkt. Naughton empfiehlt Unternehmen daher, die Förderung von Anpassungsfähigkeit gezielt in der Führungskräfteentwicklung, im Recruiting und in der Weiterbildung zu verankern. Im Ergebnis entscheidet die individuelle und organisationale Anpassungsfähigkeit darüber, ob Unternehmen und ihre MitarbeiterInnen die Zukunft erfolgreich gestalten können.
Resultatkraft-Forschung
DENKEN LERNEN
(2007) Im Buch „Denken lernen“ ging es mir darum, verständlich und unterhaltsam zu zeigen, wie unser Gehirn beim Denken meist auf Autopilot schaltet und uns dabei mit erstaunlicher Zuverlässigkeit in verschiedene Denkfallen manövriert. Naughton macht deutlich, dass die meisten unserer täglichen Entscheidungen und Problemlösungen unbewusst ablaufen, geprägt von Routinen und begrenzter Kapazität des Arbeitsgedächtnisses. Durch das Wissen um diese automatisierten Denkprozesse und typische Denkfehler können wir lernen, anders und vor allem besser zu denken: Die wichtigsten Hebel sind das Verstehen der Funktionsweise des „Autopiloten im Kopf“, das gezielte Erkennen und Umgehen von Denkfallen sowie der Einsatz effektiv erlernbarer Denktools. Das Buch liefert praxisnahe Beispiele, Übungen und Lösungen für klareres, kreativeres und fundiertes Denken in Beruf und Alltag und verknüpft moderne Gehirnforschung mit alltagstauglichem Trainingswissen. Die Kernaussage: Wer bewusster mit seinem Denken umgeht und Denkgewohnheiten reflektiert, kann bessere Urteile fällen, Probleme intelligenter lösen und sich Stück für Stück von alten Denkmustern befreien.
DER AUTOPILOT IM KOPF
(2012) Der Hauptunterschied zwischen „Der Autopilot im Kopf“ und „Denken lernen“ von Carl Naughton liegt im Fokus: „Der Autopilot im Kopf“ erklärt, wie und warum unser Denken vielfach automatisch und von Routinen gesteuert ist, während „Denken lernen“ konkrete Werkzeuge und Trainings vermittelt, mit denen wir diese automatisierten Denkprozesse aktiv überwinden und unser Denken bewusst verbessern können.
Unterschiede im Überblick
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„Der Autopilot im Kopf“ beschreibt die Funktionsweise des Gehirns, die Bedeutung unbewusster Denkmechanismen und typische Denkfallen, die aus automatisierten Alltagshandlungen entstehen. Ziel ist, das Erkennen dieser Muster als ersten Schritt zur Selbststeuerung.
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„Denken lernen“ schafft praktische Strategien, um Denkgewohnheiten zu reflektieren und ganz gezielt bessere Urteile zu fällen sowie Probleme kreativer und nachhaltiger zu lösen. Hier geht es neben Bewusstmachung um konkrete Übungen für flexibleres Denken im Alltag – das Buch ist ein Trainingshandbuch zur kritischen Selbstverbesserung.
Zusammengefasst: „Der Autopilot im Kopf“ schafft das Verständnis für die Problematik automatisierten Denkens, während „Denken lernen“ Schritt für Schritt zeigt, wie man neue, bewusstere Denkmuster aufbauen und anwenden kann.
RESULTATKRAFT VALIDIERUNG
DIGITALE ERLEUCHTUNG
(2016) Die Trendstudie „Digitale Erleuchtung“ des Zukunftsinstituts, erschienen 2016, plädiert für einen grundlegenden Bewusstseinswandel im Umgang mit Digitalisierung. Die Autoren beschreiben, wie unsere Gesellschaft und Unternehmen von digitalen Hypes und Ängsten geprägt sind, was häufig zu einer kollektiven Überforderung und einer Kurzsichtigkeit angesichts der wachsenden Komplexität digitaler Vernetzung führt.
Die Studie betont, dass Digitalisierung nicht nur ein technologisches, sondern vor allem ein soziales und systemisches Phänomen ist, das Interaktion und Zusammenspiel von Mensch und Technik in den Mittelpunkt stellt. „Digitale Erleuchtung“ bedeutet daher ein Abschied von reiner Technikbegeisterung oder Katastrophendenken und die Ausbildung eines ganzheitlichen Mindsets: Wer Digitalisierung als Kollektion neuer Kompetenzen – wie Komplexitätsmanagement, digitale Achtsamkeit und Offenheit für Wandel – versteht, kann individuelle und unternehmerische Zukunftsfähigkeit sichern.
Zentraler Impuls der Studie ist es, sich als Mensch und Organisation aktiv auf die neuen Bedingungen der Vernetzung einzulassen, Muster digitaler Transformation zu erkennen und so eine souveräne, optimistische Haltung zu entwickeln. Nur durch diesen mentalen Reboot, die „digitale Erleuchtung“, werden die Chancen der Digitalisierung für Gesellschaft, Wirtschaft und Individuum vollständig nutzbar.
RESULTATKRAFT - in prep
RDÖ - REGIONALE DIGITALE ÖKONOMIE
(2023) Im Buch „30 Minuten Digitale Regionalökonomie“ haben Corinna Pommerening und ich, wie regionale digitale Ökosysteme für Unternehmen und Regionen zu einem Wettbewerbsvorteil werden können. Angesichts zunehmender Disruption durch globale Akteure und immer anspruchsvollerer, komplexerer Kundenbedürfnisse stellen die Autoren dar, dass regionale Ökosysteme beide Herausforderungen bedienen: Sie ermöglichen nachhaltige lokale Wertschöpfung und stärken den Zusammenhalt in der Region.
Das Buch führt den Leser Schritt für Schritt durch die wichtigsten Treiber, Megatrends und Entwicklungsfelder dieser digitalen Regionalökonomie – von gesellschaftlichen Faktoren über Konnektivität und Mobilität bis zur Silver Society und Individualisierung. Anhand von Beispielen und einem klaren Entwicklungsmodell wird gezeigt, wie Unternehmen und Institutionen ihr eigenes digitales Ökosystem initiieren, validieren und strategisch weiterentwickeln können, und welche Rollen etwa Banken, Sparkassen oder das Leadership dabei spielen.
Die zentrale Botschaft: Wer regionale digitale Ökosysteme nutzt und ausbaut, kann sich im Wettbewerb um Bürger, Kunden und Unternehmen behaupten und mit innovativen, nachhaltigen Angeboten die Zukunftsfähigkeit sichern – sowohl für das eigene Unternehmen als auch für die ganze Region.
INFORMATION OVERLOAD SCALE
(2018) Unser Paper zur deutschen Version der Information Overload Scale beleuchtet, wie Informationsüberlastung objektiv gemessen und für die Praxis nutzbar gemacht werden kann. Dabei wird herausgestellt, dass in einer digitalisierten Arbeitswelt die Menge, Geschwindigkeit und Qualität von Informationen die Produktivität und das Wohlbefinden stark beeinflussen und zu deutlich spürbaren Belastungen führen. Die Skala erlaubt es, Informationsüberlastung systematisch zu erfassen und so individuelle wie organisationale Risiken frühzeitig zu erkennen.
Die Information Overload Scale in deutscher Sprache bietet eine strukturierte Möglichkeit, Informationsüberlastung bei Individuen und in Organisationen zu messen und gezielt Gegenmaßnahmen abzuleiten. Das Instrument erfasst die wichtigsten Ursachen und Symptome der Überlastung – dazu zählen zu große Informationsmengen, Zeitdruck sowie unzureichende Relevanz und Qualität der Information. Die Verfügbarkeit dieser Messung schafft eine datenbasierte Grundlage für betriebliche Ansätze, etwa bei der Gestaltung von Arbeitsprozessen, der Reduktion unnötiger Informationsquellen und für gezielte Präventionsmaßnahmen. Neben der reinen Diagnostik des Überlastungserlebens betont das Paper besonders die Wechselwirkungen zwischen einzelnen Problemen (Mengen-, Zeit- und Qualitätsproblem) und empfiehlt eine Maßnahmenkombination für Unternehmen und Individuen. Ihr praktischer Nutzen besteht vor allem darin, Informationsmanagement und Gesundheitsförderung effizienter steuern zu können und Fehler oder negative Folgen von Informationsüberlastung zu vermindern.
DIE POWERPOINT STUDIE
(2007) Abstract folgt