NEUGIER FÜHRT
Warum die bessere Frage wichtiger wird als die schnelle Antwort — und was passiert, wenn Führungskräfte aufhören zu fragen.
36 % der deutschen Führungskräfte bremsen Neugier unbewusst. Dr. Carl Naughton erforscht Neugier-Leadership seit 2016 im Merck Curiosity Council — mit Studien aus George Mason University, Harvard und SAS Institute.
Was nach diesem Vortrag anders ist.
Merck hat Neugier ins Zentrum seiner 350-Jahres-Strategie gestellt. Covestro hat sie als eine von drei kulturellen Säulen verankert. Bahlsen hat sie in den Wertekanon geschrieben.
Eric Schmidt führte Alphabet von 2015 bis 2020 mit einem einzigen Satz: „Wir führen dieses Unternehmen mit Fragen, nicht mit Antworten." Warren Bennis schrieb schon 1989: „Führungskräfte müssen neugierig sein." 76 % der Mitarbeitenden geben an, dass eine neugierige Führungskraft ihre eigene Neugier und Innovationsbereitschaft verstärkt.
Unternehmen, die Führungsprogramme zur Förderung von Neugier implementiert haben, berichten von einer 25-prozentigen Steigerung der Führungseffektivität. Teams unter neugierigen Führungskräften erzielen 25 % höhere Innovationsleistung — das zeigt die Studie von Jie Ma (2023) mit 60 Teams aus verschiedenen Branchen.
Führungskräfte, die diesen Impuls erlebt haben, stellen in Meetings andere Fragen. Sie hören zu, um zu verstehen — nicht um zu reparieren. Und sie erkennen, ob ihre Führung Neugier fördert oder still abbremst.
Was in Ihrem Raum passiert.
In einer Studie mit 1.973 Führungskräften aus sechs Ländern hat das SAS Institute vier Typen von Neugiermanagern identifiziert. Die Preisfrage lautet: Wie verteilen die sich auf die deutschen Führungskräfte im Saal?
76 % der Mitarbeitenden sagen: eine neugierige Führungskraft verstärkt ihre eigene Neugier und Innovationsbereitschaft. Unsere Forschung zeigt:
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Neugierige Leader ermöglichen messbar innovativere Teams. Sie treiben Transformation und Sinnstiftung an. Doch die Realität sieht oft anders aus: In Deutschland gehört fast jede*r Vierte zu den „Anti Curiosity Leaders“. Genau hier liegt das Potenzial.
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Unternehmen mit Programmen zur Förderung von Neugier berichten von einer 25%igen Steigerung der Führungseffektivität. Die Studie von Jie Ma (2023) zeigt: Teams mit neugierigen Vorgesetzten zeigen höhere Innovationsleistung, stärkeres Engagement und bessere Zusammenarbeit.
In Deutschland finden sich nur 12 % in der Gruppe der „High Curiosity Collaborators". International sind es 17 %. Bei den „Anti Curiosity Leaders" dreht es sich um: 36 % in Deutschland gegen 28 % weltweit. Das ist eine messbare Führungskultur — die sich verändern lässt.
Danach kommt das Experiment, das Führungskräfte nie vergessen: Die QFT — Question Formulation Technique — macht das für alle Teilnehmer erfahrbar: Statt nach Lösungen zu suchen, sammeln sie zuerst Fragen. So viele wie möglich, ohne Bewertung. Was passiert: das Publikum erlebt, wie schwer das fällt. Und warum. Fünfjährige stellen täglich 65 Fragen. Führungskräfte kommen im Schnitt auf sechs.
Der ARM-Check — Anstupsen, Riskieren, Mut entwickeln — zeigt danach den persönlichen Hebel: Wo genau bremst meine Führung die Neugier meines Teams?
WIE VERMITTLE ICH NEUGIER?
Was Neugier-Führung ist. Wissenschaftlich.
Vier Barrieren hemmen Neugier in deutschen Führungsteams — identifiziert aus dem Merck Curiosity Report in Zusammenarbeit mit Prof. Todd Kashdan (George Mason University) und dem Weizmann Institute Israel:
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Hierarchische Strukturen — In Organisationen mit starren Hierarchien wird Neugier als Bedrohung der Autorität wahrgenommen. Mitarbeitende vermeiden es, den Status quo infrage zu stellen. Das hemmt kreatives Denken und Wissensaustausch.
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Kurzfristige Zeitrahmen — Der Fokus auf kurzfristige Ziele lässt keinen Raum für exploratives Denken. Führungskräfte haben keine Zeit für Experimente — obwohl diese langfristig Innovationen fördern würden.
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Risikoaversion — Fehler werden sanktioniert. Das schafft eine Kultur der Vorsicht, in der neue Wege nicht gegangen werden.
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Nicht ausgeschöpfte Führungskompetenz — Führungskräfte sind nicht darauf vorbereitet, Neugier zu fördern. Es fehlt an Training und Wissen, wie Fragen gestellt und Diskussionen geöffnet werden. Laut Francesca Gino (Harvard Business Review, 2018) empfinden 70 % der Mitarbeitenden Barrieren beim Stellen von Fragen — weil Führungskräfte Neugier als ineffizient wahrnehmen.Die gute Nachricht: Alle vier Barrieren sind behebbar. Und der Einstieg ist einfacher als gedacht.
36%
unbewusste Anti-Curiosity Leader (SAS, 2021)
76%
der Mitarbeitenden: neugierige Führung verstärkt Innovationsbereitschaft. Merck, 2018)
25%
höhere Innovationsleistung unter neugierigen Führungskräften (Jie Ma, 2023)
46%
höhere Offenheit für Neues und Interesse an Veränderungen. (NBS, 2024)
Was Ihr Publikum mitnimmt.
Konkrete Werkzeuge, die am nächsten Morgen funktionieren:
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Die Question Formulation Technique (QFT): eine Methode, mit der jedes Team in 20 Minuten mehr relevante Fragen stellt als in einem einstündigen Brainstorming.
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Wie ein einfaches Meeting-Ritual — „Was wissen wir hier eigentlich noch nicht?" — Neugier zur Gewohnheit macht.
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Warum der „Need for Closure" — der Wunsch, Unsicherheit schnell loszuwerden — der größte Neugier-Killer in Unternehmen ist. Und wie man ihn erkennt, bevor er Innovation verhindert.
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Die drei häufigsten Neugier-Killer in Unternehmen — und drei sofortige Gegenzüge.
A. Reher Braincheck
„Dr. Carl Naughton überzeugt mit Fachkompetenz, Sachverstand und Erfahrung. Er versteht es, Implizites explizit zu machen. Und das mit Charme, Hirn und Humor."
S. Mikuta Wingora
„Dr. Carl Naughton ist ein großartiger Redner, authentisch und kompetent. Bei unserem Business Meeting hat er das gesamte Management Team in seinen Bann gezogen. Wir freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit."
A. Kastrati Merck
We have worked with Carl Naughton in different formats and he has always given excellent input in advance to create different methods and ways to run Workshops (for example). Carl has the ability to dive deep into complex content but present it in a light way at the same time.
Formate und Buchung.
Ich biete diesen Impuls als 30, 45 oder 60-minütigen Impuls oder — wie für Rohde und Schwarz entwickelt — als 120-Minuten-Worknote oder als 2x 45-Minuten-Format wir für die Masterclass von Matthias Horx und dem the future:project an. Auf Wunsch ergänze ich den Vortrag um einen Deep Dive, in dem Ihr Team alle fünf Dimensionen der eigenen Resultatkraft misst und konkrete Trainingsmaßnahmen ableitet.
Für die Backshop GmbH und die Commerzbank wurde daraus ein mehrteiliges Programm mit Neugier, AQ und Resultatkraft als aufeinander aufbauenden Impulsen. Für das Ausbilderforum 2026 fand ein Abschluss-Impuls in Bad Oeynhausen zum Thema „Neugier ist der Docht in der Kerze des Lernens" statt.
Verfügbar auf Deutsch und Englisch · 30 bis 90 Minuten · Inhouse und Kongress