GESTALTUNGSSTÄRKE
Zukunft gestalten statt erleiden.
„Wir haben die Strategie dreimal erklärt.
Es kommt nicht an." „Sobald zwei Szenarien im Raum stehen, kippt es ins Lagerdenken. Es geht dann nur noch ums Rechthaben." „Wir haben KI ausgerollt. Und keiner denkt seine Arbeit neu."
Von außen sieht das aus wie Desinteresse, Change-Müdigkeit oder mangelnder Antrieb. Deshalb wird es mit Motivation beantwortet — mit Kick-offs, Roadshows, Vision-Videos. Und deshalb wirkt es nicht.
Wer sich seine eigene Arbeit in drei Jahren nicht vorstellen kann, wird sie auch nicht umgestalten. Egal wie gut die Strategie ist, die man ihm erklärt.
Dieser Impuls zeigt, woran das liegt — und welche sieben Hebel es ändern.
5 Sätze, die in Vorgesprächen fast wörtlich fallen.
„Wir haben die Strategie dreimal erklärt. Es kommt nicht an." Eine Strategie ist ein Zukunftsbild der Organisation. Sie kann nur andocken, wenn die einzelne Person überhaupt ein eigenes Bild hat, an das sich etwas anlegen lässt. Wo keines da ist, wird Strategie als Information verarbeitet — und Information verändert kein Verhalten.
„Alle nutzen KI. Aber niemand denkt seine Arbeit neu." Sie bekommen Nutzung: Texte gehen schneller raus, Auswertungen sind früher fertig, das Protokoll schreibt sich selbst. Was Sie nicht bekommen, ist eine einzige neu zugeschnittene Arbeitsweise. Das ist kein Widerstand — Widerstand wäre einfacher, Widerstand hat ein Gegenüber. Ihre Leute setzen ein neues Werkzeug in einen alten Arbeitstag ein, weil sie sich keinen anderen vorstellen können.
„Unsere Leute planen bis Quartalsende. Weiter nicht." Der Horizont kollabiert zuerst dort, wo der Druck am höchsten ist. Sichtbar wird es an dem, was liegen bleibt: Nachfolge, Qualifizierung, Instandhaltung, Kundenbeziehungen jenseits des laufenden Auftrags. Alles mit später Rendite.
„Sobald zwei Szenarien im Raum stehen, kippt es ins Lagerdenken." Unter Entscheidungsdruck verliert eine Runde die Fähigkeit, zwei einander ausschließende Entwicklungen gleichzeitig für möglich zu halten. Dann geht es nicht mehr um die bessere Analyse, sondern ums Rechthaben.
Was in Ihrem Raum passiert.
Am Anfang steht kein Vortrag über Zukunft, sondern eine Positionsbestimmung im wahrsten Sinne: Menschen stellen sich im Raum auf.
Grundlage ist das Futures Triangle, das Sohail Inayatullah 2008 vorgelegt hat und das seither weltweit in der Zukunftsarbeit eingesetzt wird. Seine drei Ecken heißen Zukunft, Gegenwart und Vergangenheit — und dahinter stehen drei Fragen:
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Wie stark zieht mich die Zukunft?
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Wie stark drängt die Gegenwart zum Handeln?
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Wie stark wiegt die Vergangenheit?
Innerhalb weniger Minuten wird etwas sichtbar, das die meisten Räume überrascht: Jeder Mensch steht woanders in diesem Dreieck. Menschen im selben Unternehmen, im selben Team, in derselben Sitzung erleben eine völlig unterschiedliche
Mischung aus Sog, Druck und Gewicht. Das ist der Moment, in dem aus einem Zukunftsthema etwas Persönliches wird. Und in dem Ihre Führungsmannschaft zum ersten Mal sieht, warum dieselbe Ansage bei fünf Leuten fünf verschiedene Reaktionen auslöst.
Ungleichgewicht schwächt Jetzt- und Zukunftsfähigkeit
Von jeder Kraft kann man zu viel haben.
Zu viel Zug nach vorn — alle Möglichkeiten bleiben offen, und keine wird gewählt.
Zu viel Druck aus der Gegenwart — es wird nur noch auf das Nächste reagiert, der Blick nach vorn geht verloren.
Zu viel Gewicht aus der Vergangenheit — Bewährtes wird mit Alternativlosem verwechselt.
Was Gestaltungsstärke ist. Wissenschaftlich.
Zukunft ist keine Frage des Temperaments. Sie zerfällt in sieben Fähigkeiten, die jede für sich beschreibbar, messbar und beeinflussbar sind. Sie sind keine Phasen und keine Reihenfolge — sie wirken gleichzeitig.
Sich die eigene Zukunft überhaupt vorstellen — nicht als Jahreszahl, sondern als Bild, das man vor Augen hat.
Über das Quartal hinausdenken, auch wenn der Tag voll ist.
Menschen mitdenken, die nach uns kommen — und ihre Interessen heute vertreten.
Die eigenen Annahmen prüfen, bevor man sie für Tatsachen hält.
Zwei einander ausschließende Entwicklungen gleichzeitig für möglich halten, ohne sich in ein Lager zu sortieren.
Arbeitsfähig bleiben, solange nichts geklärt ist.
Sich festlegen, bevor sich die Lage klärt — und den ersten Schritt tatsächlich tun.
Die 5 Zukunftsfehler
Gleichzeitig verlieren fünf Denkmuster an Macht, die in jeder Organisation zuverlässig auftreten:
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Die Klarheits-Falle — Wir warten auf Eindeutigkeit, bevor wir handeln. Sie kommt nicht.
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Die Gewissheits-Falle — Lieber eine sichere schlechte Antwort als eine offene Frage.
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Die Signal-Falle — Wir halten das Lauteste für das Wichtigste.
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Die Jetzt-Falle — Das Dringende frisst das Richtige.Die Linearitäts-Falle — Wir schreiben das Gestern fort und nennen es Planung.
Wer diese sieben hat und die fünf umgeht, gestaltet. Wer die 7 nicht hat und in die fünf tappt, erleidet Zukunft.
26
Branchen nutzten das Zukunftsdreieck erfolgreich (Wahab et al., in press).
20
Jahre Forschung stecken im Zukunftsdreieck (Inayatullah, 2008).
#1
wir sind die ersten, die es messbar machen (Naughton & Frank).
7
Hebel entscheiden, ob jemand Zukunft gestaltet (Naughton & Frank).
Was Ihr Publikum mitnimmt.
Konkrete Werkzeuge, die ab dem nächsten Morgen funktionieren:
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Die Zukunft wieder sehen. Warum die meisten Strategien nicht bewegen: Sie bleiben abstrakt. Ihr Publikum lernt, wie aus einer Jahreszahl, einer Vision oder einem Transformationsprogramm ein Bild wird, das Menschen tatsächlich vor Augen haben — und das dem eigenen Arbeitsalltag ähnlich genug sieht, um etwas zu ändern.
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Mit Ungewissheit anders umgehen. Warum wir in unsicheren Lagen entweder hektisch werden, vertagen oder uns an das halten, was wir kennen — und wie man weiterarbeitet, ohne auf die perfekte Antwort zu warten.
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Zwei Zukünfte gleichzeitig halten. Die Übung, die im Raum am meisten auslöst: zwei gut begründete, einander widersprechende Entwicklungen — und die Aufgabe, trotzdem eine Empfehlung zu geben. Ihr Publikum erlebt an sich selbst, wie schnell unter Zeitdruck eine der beiden verschwindet.
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Das Bestehende richtig nutzen. Warum Erfahrung und bewährte Werte nicht der Feind von Zukunft sind — und woran man erkennt, wann sie Halt geben und wann sie festhalten.
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Aus „Wir müssten mal" einen ersten Schritt machen. Wie eine Absicht zu einer Festlegung wird, für die eine Person mit Namen geradesteht — und zwar bevor die Lage geklärt ist, nicht danach.
Teilnehmerin LANXESS
„vielen Dank, dass ihr den Workshop angeboten habt. Das war tatsächlich in meinen 19 Jahren LANXESS für mich einer der wertvollsten Workshops."
J. Perea Rodriguez CISCO
„Mit Carl habe ich schon oft zusammengearbeitet und jedes Mal ist die Zusammenarbeit unkompliziert und trotzdem unfassbar professionell und vor allem effizient. Er gibt anderen Sicherheit, setzt eigene Akzente und macht damit das Ergebnis immer besser. Dazu ist die menschliche Komponente stets im Vordergrund. Das trotz Zeitdruck und parallelen Herausforderungen. Es macht einfach Spass zusammenzuarbeiten. Zudem fällt mir immer die Aufmerksamkeit mit der Carl anderen Menschen gegenüber tritt. Ich freue mich bereits jetzt wieder auf unser nächstes Projekt :-)."
C. Blum-Heuser MERCK
„Carl Naughton ist seit 2016 Mitglied im Curiosity Council von Merck. Ich hatte die Freude, im Rahmen meiner Tätigkeit bei Merck in den letzten Jahren mit ihm zusammenzuarbeiten. Er hat durch seine psychologische Expertise wesentlich zum wissenschaftlichen Fundament der Neugier-Initiative beigetragen. Diese wissenschaftliche Ausrichtung war eine der Erfolgsgarantien dieser Initiative."
Das Forschungsfundament.
Die Methode. Das Futures Triangle stammt von Sohail Inayatullah (Six Pillars: Futures Thinking for Transforming, Foresight, 2008) und ist über zwei Jahrzehnte in Wissenschaft, Verwaltung und Wirtschaft dokumentiert. Die aktuelle Übersichtsarbeit von Wahab, Malik und Talib im Journal of Futures Studies benennt dabei ausdrücklich auch die Grenzen der Methode — begrenzte methodische Strenge und Abhängigkeit von der Moderation. Genau an dieser Stelle setzt unsere Arbeit an.
Die Psychologie. Die sieben Hebel sind keine Erfindung, sondern die Übersetzung etablierter Forschung in Arbeitssprache: prospektives Denken (Baumeister, Seligman, Gilbert), Umgang mit Ungewissheit und das Bedürfnis nach schnellem Abschluss (Kruglanski), Zeithorizont und Gegenwartsdiskontierung, sowie die Frage, wie aus Absicht Handlung wird (Gollwitzer, Oettingen).
Das Instrument. Wir entwickeln derzeit das erste Verfahren, das die individuelle Position im Zukunftsdreieck erfasst. Stand heute: Expertenpanel abgeschlossen, kognitive Pretests ausgewertet, Pilotstudie in Vorbereitung. Was in einem Vortrag gezeigt wird, ist der aktuelle Entwicklungsstand — und wird auch so benannt.
Die Praxis. Über 25 Jahre Forschung an der Universität zu Köln, der EBS, der FOM, dem IAP Zürich und der Universität Basel. Interventionen getestet und weiterentwickelt in mehr als 40 Unternehmen.
Formate und Buchung.
Ich biete diesen Impuls als 30, 45 oder 60-minütigen Impuls oder — wie für the future:project und Matthias Horx — im Rahmen der Future Mind Masterclass. Auf Wunsch ergänze ich den Vortrag um einen Deep Dive, in dem Ihr Team alle sieben Treiber der eigenen Zukunftsfitness misst und konkrete Trainingsmaßnahmen ableitet.
Für die the future:project wurde daraus ein Impulls, ein modulares Workshopangebot und ein ganzer Beratungsprozess.
Verfügbar auf Deutsch und Englisch · 30 bis 90 Minuten · Inhouse und Kongress