Neugier - die Basis für betriebliches Lernen

George Loewenstein stellte 1994 eine Frage, die die Neugierforschung bis heute beschäftigt: Warum lernen manche Menschen mit Begeisterung, was andere nicht einmal zu Ende lesen? Seine Antwort war überraschend schlicht. Der Antrieb zum Lernen entsteht nicht durch das, was wir wissen wollen. Er entsteht durch das, was wir noch nicht wissen — aber bereits bemerkt haben, nicht zu wissen.

Loewenstein nannte das die "Information Gap Theory": Neugier ist kein stabiles Charaktermerkmal, das man entweder hat oder nicht. Sie entsteht in dem Moment, in dem ein Mensch eine Lücke zwischen seinem aktuellen Wissen und einem Wissen wahrnimmt, das er gerne hätte. Dieser Moment — das Bewusstsein der eigenen Wissenslücke — ist der eigentliche Motor des Lernens.

30 Jahre Forschung, die auf dieser Idee aufgebaut hat, führen zu einer klaren Schlussfolgerung: Neugier ist trainierbar. Sie ist messbar. Und sie ist der stärkste Einzelprädiktor für Lernleistung, den die Psychologie kennt.

Was Neugier mit Lernen zu tun hat.

Die Metaanalyse von Sophie von Stumm (2011) analysierte 200 Studien mit insgesamt 50.000 Teilnehmern. Das Ergebnis: Neugier ist neben Intelligenz und Fleiß der dritte Eckpfeiler akademischer Leistung — und erklärt Lernleistung in einem Maß, das bisher unterschätzt wurde.und erklärt Lernleistung in einem Maß, das bisher unterschätzt wurde.

Was passiert im Gehirn, wenn ein Mensch neugierig ist? Die Antwort liefert Matthias Gruber (2014): Neugier aktiviert das dopaminerge System — jenes Belohnungsnetzwerk, das auch beim Essen, bei sozialem Kontakt und beim Spielen aktiv ist. In einem neugierigen Zustand speichert das Gehirn nicht nur die Information, die die Neugier ausgelöst hat. Es speichert auch alle anderen Informationen, die in diesem Zustand aufgenommen werden, besser — auch wenn sie mit dem ursprünglichen Thema nichts zu tun haben.

Mit anderen Worten: Neugier ist die Infrastruktur für das Lernen schlechthin

.

Die vier Dimensionen.

Neugier ist kein einzelnes Gefühl. Sie besteht aus vier trainierbaren Dimensionen, die in unterschiedlichem Maß ausgeprägt sein können — und die unterschiedliche Auswirkungen auf das Lernen haben. Diese Dimensionen wurden in jahrelanger Forschungsarbeit gemeinsam mit dem Merck Curiosity Council und Prof. Todd Kashdan (George Mason University, Virginia) identifiziert und validiert.

1. Entdeckerfreude (Joyous Exploration)

Die Lust, neue Ideen, Situationen und Menschen zu erkunden. Diese Dimension korreliert am stärksten mit intrinsischer Lernmotivation und kreativem Problemlösen. Menschen mit hoher Entdeckerfreude suchen aktiv nach Informationen — nicht weil sie müssen, sondern weil sie wollen.

2. Antrieb durch Wissenslücken (Deprivation Sensitivity)

Der innere Drang, der entsteht, wenn man merkt, dass man etwas nicht weiß. Loewensteins Information Gap Theory basiert genau auf dieser Dimension. Sie erklärt, warum eine gut gestellte Frage mehr Lernmotivation erzeugt als eine ausführliche Erklärung. Wer die Lücke spürt, will sie füllen.

3. Soziale Neugier (Social Curiosity)

Das Interesse daran, wie andere Menschen denken, fühlen und die Welt erleben. Eine Studie von Todd Kashdan (2011) zeigt: Sozial neugierige Menschen werden als enthusiastischer, energiereicher und interessierter wahrgenommen — und haben messbar tiefere und langanhaltendere Beziehungen. Im Lernen bedeutet das: bessere Zusammenarbeit, mehr Wissensaustausch, stärkere Teamleistung.

4. Anspannungstoleranz (Stress Tolerance / Ambiguity Tolerance)

Die Fähigkeit, Unsicherheit und Unfertiges auszuhalten, ohne sofort in Routinen zurückzufallen. Diese Dimension ist besonders relevant in Lernkontexten, die von Veränderung, Komplexität und offenem Ausgang geprägt sind. Menschen mit hoher Anspannungstoleranz lernen auch dann weiter, wenn das Ergebnis noch unklar ist.

In der weltweiten Studie "The State of Curiosity" mit über 5.000 Befragten aus allen Branchen und Hierarchieebenen zeigte sich: Nur 12 Prozent der befragten deutschen Beschäftigten werden aktiv in ihrer beruflichen Neugier unterstützt. Gleichzeitig sagen 64 Prozent, Neugier sei extrem karriereförderlich. Diese Lücke — gewusst, aber nicht getan — ist das Kernproblem jeder Lernkultur.

Neugier und Lernleistung: Was die Zahlen sagen.

In eigenen Studien, durchgeführt 2014 mit dem Team Braincheck, zeigte sich ein klarer Zusammenhang zwischen Neugierscore und Kreativität: Menschen mit höheren Neugierscores kamen auf deutlich mehr und deutlich ungewöhnlichere Ideen. Sie suchten länger und intensiver nach Informationen. Sie hatten mehr, breiter gestreutes und besseres Ausgangsmaterial zum kreativen Denken.

Dieselbe Dynamik zeigt sich auch im organisierten Lernen: In gemeinsamen Studien mit Porsche Consulting und dem Weizmann Institute Israel brachten Menschen mit höherem Neugierscore bis zu 40 Prozent mehr Ideen ein — und diese Ideen waren nachweislich ungewöhnlicher.

Was erklärt das? Drei Mechanismen, die die aktuelle Forschung benennt: erstens suchen

Neugierige früher und tiefer. Sie nutzen die Explorationsphase eines Problems systematischer, bevor sie zur Lösung übergehen. Zweitens bleiben Neugierige länger dran. Lukasz Kaczmarek (2024, Journal of Happiness Studies) zeigt: Neugier erzeugt physiologische Reaktionen, die auf Challenge — Herausforderung — statt auf Threat — Bedrohung — ausgerichtet sind. Das bedeutet: Mehr Ausdauer, mehr Herzrate-Engagement, mehr Fokus. Un schließlich verarbeiten Neugierige Misserfolg anders. Wer neugierig ist, erlebt eine verpasste Lernmöglichkeit als Verlust — nicht als Erleichterung. Dieser Mechanismus ist ein starker Prädiktor für Weiterentwicklung.

Neugier ist trainierbar. Was die Intervention-Forschung zeigt.

Die entscheidende Frage für Unternehmen und Weiterbildungsverantwortliche: Kann man Neugier fördern — oder ist man damit aufgerufen, etwas zu tun, das sich letztlich nicht beeinflussen lässt?

Die Antwort aus der aktuellsten Metaanalyse (Schutte & Malouff, 2023, Current Psychology) ist eindeutig: Ja. Über 41 randomisierte kontrollierte Studien mit insgesamt 4.496 Teilnehmern zeigen eine signifikante und reproduzierbare Steigerung von Neugier durch gezielte Interventionen. Die gewichtete Effektgröße beträgt Hedges g = 0.57 — das ist ein mittlerer bis starker Effekt.

Besonders wirksam sind Interventionen, die Mysterium oder spielerische Elemente enthalten. Das erklärt, warum Bühnenformate, Live-Experimente und interaktive Gruppenübungen in der Vermittlung von Neugierkompetenzen weit besser funktionieren als klassische Wissensvermittlung. Man kann Neugier nicht erklären. Man kann sie auslösen.

Was funktioniert konkret? Die Forschung benennt vier Interventionsprinzipien:

1. Wissenslücken sichtbar machen: Eine gut gestellte Frage, die das Nicht-Wissen bewusst macht, erzeugt mehr Lernantrieb als jede Erklärung. Die Question Formulation Technique (QFT) des Right Question Institute ist dafür das meisterprobte Werkzeug.

2. Mysterium nutzen: Aufgaben und Themen, die ein unaufgelöstes Rätsel enthalten, halten Neugier länger aufrecht als vollständig erklärte Inhalte.

3. Sicherheit für das Nicht-Wissen schaffen: Organisationen, in denen Wissenslücken als Ressource und nicht als Schwäche gelten, zeigen nachweislich höhere Neugier- und Lernkulturen.

4. Soziale Neugier aktivieren: Gruppenformate, in denen das Denken anderer sichtbar wird — nicht nur das Ergebnis — fördern sowohl soziale Neugier als auch epistemische.

Was das fur Unternehmen bedeutet. Konkret.

72 Prozent der Führungskräfte weltweit glauben laut SAS Curiosity@Work Report (2021), dass Neugier ein sehr wertvolles Merkmal bei Mitarbeitenden ist. Gleichzeitig sagen 60 Prozent, es sei schwierig, Mitarbeitende zur Entwicklung von Neugier zu motivieren.

Das ist kein Widerspruch. Es ist eine Beschreibung des typischen Problems: Neugier wird als Persönlichkeitsmerkmal betrachtet — entweder vorhanden oder nicht. Und deshalb wird sie selten systematisch entwickelt.

Was Unternehmen und Weiterbildungsverantwortliche daraus mitnehmen können:

1. Neugier gehört in die Lernarchitektur — nicht in die Lernziele.

Neugier ist kein Thema, das man in einem Seminar vermitteln kann. Sie entsteht durch die Art, wie Lernen gestaltet wird: Wissenslücken werden sichtbar gemacht, bevor Antworten geliefert werden. Fragen werden gesammelt, bevor Lösungen präsentiert werden. Unsicherheit wird als produktiver Zustand behandelt, nicht als Problem.

2. Fuhrungskrafte sind der starkste Hebel.

76 Prozent der Mitarbeitenden sagen, dass eine neugierige Führungskraft ihre eigene Neugier und Innovationsbereitschaft verstärkt. In Deutschland fällt fast jede vierte Führungskraft in die Gruppe der Anti Curiosity Leaders — 36 Prozent gegen 28 Prozent weltweit. Der stärkste Investitionspunkt ist nicht das Mitarbeitertraining. Es ist die Frage, wie Führungskräfte Fragen stellen, mit Wissenslücken umgehen und Nicht-Wissen vorleben.

3. Der ROI ist messbar.

Eine Studie aus dem Jahr 2025 (Diane Hamilton, Global Journal of Business and Management) zeigt: 80 Prozent der befragten C-Suite-Executives berichteten von jährlichen Einsparungen über 100.000 Dollar durch Neugier-getriebene Initiativen. 17 Prozent berichteten von Einsparungen über eine Million Dollar. Neugier ist kein weiches Thema. Sie ist eine messbare Investition.

Was bleibt.

Loewenstein hatte 1994 recht: Der Motor des Lernens ist nicht das Wissen. Er ist die Lücke. Das Bewusstsein, etwas nicht zu wissen — und der Wunsch, das zu ändern.

Was dreißig Jahre Forschung seither hinzugefügt haben: Diese Lücke kann man bewusst erzeugen. Sie kann systematisch kultiviert werden. In Seminaren, in Meetings, in Führungsverhalten, in der Art, wie Organisationen mit Fragen umgehen.

Neugier ist trainierbar. Die Interventionsforschung belegt das mit einer Effektgröße, die in der Weiterbildungspsychologie als stark gilt. Spielbasierte und erlebnisbasierte Formate erzielen die höchsten Wirkungen. Die Question Formulation Technique ist das meisterprobte Einzelwerkzeug.

Und die Frage, die am Ende jedes Lernformats gestellt werden sollte, lautet nicht: Was haben die Teilnehmer gelernt? Sondern: Welche Fragen stellen sie jetzt, die sie vorher nicht gestellt haben?